Dans Agile Scrum, comment gérez-vous même la distribution du travail dans un sprint entre les "experts"?
Où je travaille, nous avons beaucoup de silos de connaissances. Fondamentalement, chaque membre de l'équipe de développement est l'expert (et parfois le seul qui connaît une chose) sur certaines pièces du logiciel général. Par exemple, une personne pourrait être l'expert sur le moteur de rendu d'un jeu. Un autre est le gars qui travaille sur l'interface graphique. Rarement les deux se mêlent. La préoccupation est qu'il n'a pas de sens à avoir le travail d'interface graphique sur les trucs de réseautage, quand il y a déjà une personne qui peut (en termes d'efficacité), quelque chose se fait mieux parce qu'ils sont déjà familiers avec elle.
Cette situation semble rendre la planification de Sprint difficile dans Scrum. Il est tout à fait possible que les gens de l'équipe n'aient pas de tâches ou sont sérieusement sous-utilisés dans un sprint spécifique simplement parce qu'il n'ya rien là-bas, ils sont le "meilleur ajustement" de travailler. Cela permet de calculer la vitesse peu fiable car il variera en fonction de qui obtient en réalité plus d'affectations lors d'une sprint par rapport à l'autre.
Comment vaincre cette question? Il semble que l'accent soit mis sur les tâches et ce qui doit être fait et moins sur les personnes spécifiques pour y travailler. Je pense que la gestion supérieure préférera toujours que les choses soient faites aussi rapidement que possible. Et s'ils voient que le développeur de l'interfationniste estime que 21 points d'histoire sur une tâche relative au moteur, où le moteur estime que 5 points, ils vous interrogeront pourquoi nous avons choisi 21 (l'objectif serait évidemment le partage des connaissances, mais cela entraînera l'équipe travailler inefficacement globalement).
En tant que consultant, mes équipes ont de la même manière que les membres des spécialisations. Nous devons atteindre une qualité de haute qualité le plus rapidement possible afin de répondre au mieux aux besoins de nos clients et de la marge bénéficiaire de nos organisations. Il est entièrement valable que les membres de l'équipe soient spécialisés pour des performances optimales.
Toutefois : Cela ne signifie pas que la formation croisée ne devrait pas se produire.
Nous avons des spécialistes du développeur frontal, mais lorsqu'ils sont occupés, nos projets ne peuvent pas accrocher à une halte. Si cela ressemble à un développeur .NET, un peu de temps supplémentaire dans un sprint, ils ne sont pas assis au ralenti. Ils attrapent quelque chose qu'ils connaissent moins et utilisent l'expert en tant que quelqu'un qu'ils peuvent poser des questions. Puisque le spécialiste travaille déjà sur d'autres choses (sinon l'histoire ne serait pas disponible pour saisir), vous ne "gaspillez" de vitesse, mais augmentez plutôt la capacité et la capacité de l'équipe globales dans cette spécialité (en supposant que le délai de questions ne soit pas annuler l'augmentation de la productivité). C'est un excellent moyen d'utiliser les membres de l'équipe "inactif" pour aider la vélocité globale de l'équipe et augmenter la capacité interfonctionnelle de l'équipe.
Une autre option consiste à utiliser des développeurs inactifs pour faire une paire de programmes, écrire des tests d'unité pour d'autres, écrire une documentation nécessaire, aider le propriétaire du produit avec toutes les tâches qui auraient besoin de faire. N'oubliez pas que tout travail qui doit être fait par l'équipe peut toujours utiliser un ensemble supplémentaire de mains pour que cela se produise plus vite!
En fonction du niveau de spécialisation, vous pourriez envisager un type de mise en œuvre de la programmation par paire. Si quelqu'un est sous-utilisé pendant un sprint, ne vous inquiétez pas de la vitesse, et faites-les coupler avec une personne qui est utilisée dans une zone d'expertise qu'ils ne connaissent pas. L'avantage évident de ce fait que les membres de votre équipe construiront des compétences dans une plus grande variété de zones vers la fin de tout le monde étant capable de faire quoi que ce soit.
Les silos sont mauvais pour un certain nombre de raisons. Le facteur de bus était déjà mentionné. Lorsque vous avez une spécialisation étroite, vous payez également le prix de la main et de l'intégration.
J'aime l'idée de "ne rien faire" pour vous en tant que gestionnaire - c'est le conseil sage, cependant, ce que vous avez encore besoin de faire attention.
Priorité. Cela semble presque toujours échapper à la scène lorsque la question se présente aux processus (comme la planification, l'estimation, etc.) - les processus sont là pour vous aider à offrir une valeur commerciale, pas pour leur propre amour. Demandez-vous ou mieux votre équipe, comment la la chose la plus importante sur votre arriétrage peut être fait le plus rapide? Ils vont comprendre cela. Ne cédez pas de travail pour remplir les cycles de ralenti. Au lieu d'avoir une personne inutile travailler sur quelque chose qui est petit mais pas important, faites-leur de passer du temps à améliorer la manière dont ils offrent une valeur importante. Il y a toujours du travail pour automatiser/templatialiser/etc.
Propriété de l'équipe. Si vous avez réellement une équipe (pas seulement les consultants temporaires de disliquer, l'amélioration du sentiment de propriété de l'équipe. C'est génial quand Tout le monde dans l'équipe s'intéresse au travail en cours. C'est mauvais quand on est bâillement Pendant le STANDUP lors de l'écoute de la mise à jour des autres, il n'a aucun intérêt/compréhension. Essayez d'avoir l'équipe à travailler sur tranches verticales, de sorte qu'elles construisent ne expérience de bout en bout à la fois - alors, ils seront plus achetés dans tous les temps, et cela encouragera l'UI gars à aider avec le dos et inversement. Comme déjà suggéré XP est idéal pour construire la propriété de l'équipe et améliorer le partage des connaissances.
Plus petites histoires. 21 est beaucoup pour une estimation. Pouvez-vous faire des tranches verticales plus petites? C'est une compétence que votre équipe doit se développer et il est difficile de faire au début. Ce que je préconise est de jouer au poker de planification avec vos doigts (1,2,3,5) Si vous êtes sorti des doigts pour la valeur d'estimation - c'est un signal que l'histoire est trop grosse à estimer . Une fois que vous maîtrisez la compétence de création de l'histoire, vous avez naturellement tendance vers Niestimates Mouvement. Compter simplement des histoires fonctionnera le meilleur pour votre vitesse. Lire - this pour des inconvénients;)