Les tentatives de négociation et battent-elles des estimations de Scrum des parties légitimes du processus?
J'ai remarqué dans les réunions Scrum, que les développeurs donnent souvent des estimations réalistes sur des histoires. Cependant, même des histoires simples plutôt simples ont besoin de beaucoup d'efforts de configuration, de mettre en place des composants tiers, des tests et de la construction finale, et le système a accumulé une certaine dette technique, les estimations semblent donc souvent trop élevées pour le propriétaire ou la gestion du produit.
Le PO essaie fréquemment de battre ces estimations, comme: "Quoi, vous voulez 13 points d'histoire [4 jours] pour cette histoire, cela ne peut pas être! Je ne peux pas expliquer cela à la direction, quelqu'un devrait pouvoir coder cela avec 3 SP [dans 4 heures]! ". En conséquence, les développeurs obtiennent leurs bras tordus pour s'engager dans une estimation de 5 ou 8 étages [1,5 à 2 jours] estimation (estimations de Scrum sont toujours pris comme engagement, pas seulement les prévisions).
Bien sûr, sans aucun plan pour dénuder les attentes (principalement sur les tests et la qualité), ces sprints échouent fréquemment. L'estimation des développeurs est un honnête, réaliste et qui bat l'estimation n'a pas battu le travail réel à faire.
On peut dire: "Vous ne devriez pas faire un engagement impossible, juste parce que quelqu'un vous pousse à faire!" Mais à mon avis, le travail d'un développeur est la conception logicielle et le codage, ne pas négocier ou debout contre la pression! Il peut y avoir des prises de tous les métiers, généralement ceux qui traitent directement avec des clients externes, mais ce n'est pas la majorité des développeurs de bureau!
Pour moi, cette pratique fait ressembler à des programmeurs comme des secousses, provoque des échecs de sprint constants et empêche les estimations réalistes, ainsi que de rechercher des améliorations réelles.
Que disent les lignes directrices Scrum sur ce sujet ou dis-ils quelque chose à ce sujet?
Edit : Temps remplacés par des points d'histoire. Je faisais référence à la phase d'estimation initiale avec la planification des points de poker et de l'histoire, pas la planification de détail de la tâche. Je viens de mettre les jours/heures là-bas, car c'était un dialogue typique comme celui-ci parfois, aussi avec le temps au lieu de points. Désolé pour toute confusion! Les exemples de points de l'histoire représentent des périodes plus longues que les exemples de temps.
Edit 2 Il n'y a actuellement aucun maître de Scrum dédié et le PO prend ce rôle, en ce qui concerne les réunions d'estimation. C'est donc probablement le rôle de conflit rendant cette négociation inappropriée pire, puisqu'il apparaît comme une autorité, au lieu d'un maître de scrum neutre ou de développeur. Peut-être que cela peut être corrigé en le prenant en tant que participant biaisé au lieu d'un "maître", tant qu'aucun n'est disponible.
Pour un, le PO ne devrait pas donner des informations sur la tâche à la direction. Les estimations des tâches sont strictement au profit de l'équipe. La seule chose que quiconque à l'extérieur de l'équipe doit savoir, ce sont les histoires sur lesquelles ils travaillent, quelles sont leurs valeurs de points et quelle est la vitesse moyenne de l'équipe. T
Deuxièmement, à moins que le PO est un développeur de haut niveau avec une connaissance approfondie du logiciel, leur opinion sur les estimations des tâches ne devrait pas porter beaucoup de poids. Les développeurs sont ceux avec la connaissance du système et ceux qui font le travail. À moins qu'ils ne soient tous frais d'école avec des compétences d'estimation zéro, leurs estimations devraient être exceptées.
Cela ne veut pas dire que les estimations ne peuvent parfois pas être interrogées. Si tel est le cas, cela doit se produire de manière positive. Par exemple "Avez-vous estimé que nous avons déjà fait la moitié du travail pour" X "", ou "Vous souvenez-vous d'inclure le temps de faire y?".
En bout de ligne: les développeurs devraient se sentir en sécurité pour que les estimations souhaitées, tant qu'elles font une bonne foi tentative d'être exactes. S'ils disent que quelque chose prend quatre heures, vous devez accepter cela.
Que disent les lignes directrices Scrum sur ce sujet ou dis-ils quelque chose à ce sujet?
Ils ne disent rien du tout. L'estimation des tâches ne fait pas partie de Scrum. Avec Scrum, l'estimation s'arrête chez l'histoire. L'estimation de la tâche est simplement un outil pour aider les équipes à faire mieux à estimer les points de l'histoire en veillant à ce qu'ils ont pensé à tous les travaux nécessaires pour compléter une histoire.
La tâche du maître de l'écume est de s'assurer que le processus de Scrum est suivi. Cela inclut de veiller à ce que l'équipe ne surgit pas (systématiquement) surmonter la quantité de travail qu'elles peuvent être faites dans un sprint.
[.____] D'une part, cela signifie en régnant une équipe trop enthousiaste, mais d'autre part, repoussant également le propriétaire du produit s'il met la pression sur l'équipe.
Un bon moyen de garder l'engagement/la prévision réaliste est de regarder les histoires qui ont réellement réalisées dans les dernières sprints. C'est ce que l'équipe a prouvé qu'ils peuvent accomplir, il n'ya donc aucun point de tirer de manière significative plus de travail dans un sprint, car il ne sera pas terminé.
Au fur et à mesure que d'autres réponses indiquent également, la négociation sur les estimations données par l'équipe est non une partie du processus de Scrum. L'équipe est la plus familière avec le logiciel, afin qu'ils devraient savoir mieux combien de travail quelque chose est.
Qu'est-ce que peut être négocié à propos de la lunette d'une histoire. Si le propriétaire du produit pense que une histoire est estimée comme une manière plus grande ou plus petite que prévu, elle peut alors demander une clarification de l'équipe de voir si la vue du travail qui doit être effectuée des matchs entre les parties.
[.
L'équipe est responsable de la fourniture de la qualité et qui ne devrait jamais s'ouvrir pour la négociation.
Oui et non.
Oui, l'équipe Sprint devrait négocier avec le propriétaire du produit quoi entrer dans le sprint.
Non, le propriétaire du produit obtient NON Dites dans combien de temps les choses vont prendre. Vous êtes les experts, pas eux.
Regardez, vous ne devriez pas avoir à traiter de ce type de poubelle - votre responsable ou votre chef d'équipe est là pour vous préparer au succès. Cela signifie traiter avec le PM (ou leur patron) afin que vous réussissiez. Cela dit, ce n'est pas si difficile.
"Non."
Que vont-ils faire? Écrivez le code eux-mêmes?
Permettre à ce comportement est une défaillance du maître Scrum. Son travail, avant tout, est de protéger l'équipe. Le PO, pour des raisons décrites ci-dessus, est à court terme. Le maître Scrum devrait intervenir et, de manière positive, recadrer le contexte de la discussion.
Bien entendu, une telle pression entraînera une pression à la baisse sur la vitesse, quelque chose que l'OP déjà citée. Si les équipes ne finissent toujours pas leurs sprints, le maître Scrum devrait encore intervenir et demander pourquoi cela pourrait être le cas. Dans des environnements véritablement toxiques, les membres de l'équipe pourraient ne pas se sentir libres d'être honnêtes dans les rétrospectives. Mais dans cette situation, le maître Scrum a la responsabilité d'appeler un mauvais comportement et de protéger l'équipe.
Si vous vous trouvez dans une situation dans laquelle votre maître Scrum ne peut pas ou ne fera pas ces choses, vous avez probablement besoin d'un maître de Scrum Scrum. Le PO répond aux pressions typiques. L'équipe, en spéléologie, répond également comme les humains le font souvent. C'est le travail du Maître Scrum de voir cela pour ce que c'est et mettez-y un arrêt. La responsabilité de l'OP ici est de mener à bien cela dans la rétrospective et, si nécessaire, aux dirigeants et aux gestionnaires. Si cela ne le résolvez toujours pas, mettez à jour votre profil LinkedIn et trouvez de meilleures personnes à travailler avec.
Je dirais que cela dépend beaucoup sur la motivation ici. L'objectif global d'estimation est d'avoir une idée de la manière dont l'équipe peut accomplir lors d'une sprint donnée, qui permet ensuite de prévoir les travaux futurs en fonction de cette vitesse. Par exemple, si l'équipe achève 30 points de l'histoire chaque sprint et et il y a environ 60 points d'histoire à l'avance sur l'élément X sur l'arriéré, le propriétaire du produit peut alors raisonnablement dire que l'élément X sera complet dans quelque chose comme 6 semaines (en fonction d'un sprint standard de deux semaines).
Pour que cette estimation soit aussi précise que possible, il n'est pas inutile de se désaccorder sur le nombre de points d'histoire d'un article particulier. Scrum l'encourage effectivement. Ce désaccord peut parfois même être chauffé. Cependant, l'objectif final ultime devrait estimer avec précision la complexité de la PBI, qui ne dégonflent pas artificiellement l'effort afin que vous puissiez essayer de créer davantage de PBIS dans une vitesse donnée.
C'est en fait comment la planification du poker travaille en principe. Tout le monde énonce leur estimation. Le maître Scrum prend ensuite l'estimation élevée et faible et demande pourquoi le membre de l'équipe pense qu'il devrait être aussi élevé. Cela donne à l'équipe une chance d'entendre des perspectives alternatives du travail impliqué et d'avoir une meilleure idée de la complexité de la tâche. Après discussion, tout le monde jette ses estimations à nouveau. Ce processus est rincé et répété jusqu'à ce qu'il y ait un consensus général sur la complexité.
En d'autres termes, il n'est pas faux de contester votre estimation, étant donné que le challenger ait une raison pour laquelle ils sont en désaccord, à part ils le veulent juste plus bas. C'est donc votre responsabilité de convaincre votre équipe que votre estimation est correcte, si vous le sentez toujours.